数据信息为“虚”，生产制造为“实”，“虚”、“实”结合推动着长安集团的管理提升和成本控制。

        中国汽车行业告别高增长时代，市场格 局趋于稳定，已经成立150年的中国长安集团(以下简称长安集团)也已经开始从经济适用轿车逐渐转向成本更高的中级轿车。在2013年上半年，长安集团实 现了营业收入197.51亿元，同比增长达到40.63%，其中汽车制造业务整体的毛利率达到16.43%，比上年同期提高了0.9%，而产品毛利的提升 主要就来自于产品结构的优化及持续的成本控制。

        提高运营管理效率和资金效益，使得运营成本得到有效而持续的控制，数据是长安集团的“秘密武器”。

        数据打通管理逻辑

        从 订单到交付指数是企业资金周转率的一种体现方式，也是衡量整车企业对快速反馈市场能力的重要指标。生产一辆轿车真正花费的时间一般不超过48小时，但国内 面对客户的实际交货平均周期在40.1天左右，其中85%的时间都花在订单处理、计划、排产和等待运输等不产生价值的环节。

        长安集团在 2012年以前订单交付时间在55天左右，相比之下，国际一流整车制造企业如丰田、通用、宝马等公司的订单交付时间平均在20天以下，更好的品牌能达到 15天。2012年长安集团副总裁马军亲自挂帅，定下两个指标：第一是将原来的订单交付时间从55天压缩到39天，第二是将整个链条上的库存资源节约2亿 元人民币。

        马军认为，科学地压缩交付时间要做大量的数据分析，才可能找到问题的关键点，需要IT技术和管理一起配合。其一就是梳理出产品从订单到交付过程中的所有环节，建立从订单到交付的全过程跟踪管控平台，然后打开供应链上的全部链条，来看每一个环节能够压缩多少时间，生产环境下的停闲时间是什么原因造成，这些原因如何解决等等，层层剥开，直达问题根源。

        长安集团一年推出超过100个新车型，平均每周就会推出两个新车型，每年有100多亿元人民币资金在供应链中流动，如果将每一笔订单的交付时间缩短10天，就会节省上亿元人民币。

        除此之外，订单到交付的信息平台打通整个业务链条的信息节点，也使得长安集团从“推式生产”变成“拉式生产”。长 安集团是以库存拉动生产，通过销售公司层面和经销商层面的预测来组织生产，根据经销商的库存变化情况补充订单和生产计划，来指导配送计划和库存分配。但由 于销售部门分给经销商的配额，与销售跟生产工厂制定的生产计划之间往往有所脱节，造成多生产出的车辆没有经销商接收，而需要的车辆又不能及时被生产出。

        改为“拉式生产”后，长安集团依然通过预测来制定生产计划，但与以往库存拉动生产不同的是，当来自终端消费者市场的订单下单后，厂家会在本地区或其他地区的 库存中查找经销商想要的车辆，或是将生产中的车辆变更分配交给经销商，在库存—生产—计划的供应链上最大化满足订单。同时，打通订单到工单断点，让经销商 获得车辆的生产信息，从经销商到制造，再到发运的过程管理透明化，整车物流也可以提前配板。通过打通信息流，来找出需求和生产之间的平衡点，解决需求和生 产不匹配的问题。