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最为典型的例子就是联合展厅。由于当时北京吉普尚未广泛采取4S店的销售模式，经销商服务水平不高。苏伟铭将三菱、吉普、克莱斯勒三个品牌放在一个联合展厅里销售，打造北京吉普的销售渠道。此举虽弱化三个品牌的特性，但强化了三个品牌的共同品质和品位。
第二次印象较深的见面是2005年10月，大众中国发布了其“奥林匹克”计划。当时已经加盟大众中国半年的苏伟铭被时任大众中国CEO范安德介绍到媒体面 前。发布会后的闲聊中，苏清晰地讲了一汽大众与上海大众后续产品的定位，并且若无其事地谈起了他对于“南北大众”销售渠道和服务的理解。当时，给笔者的感 觉是，大众中国将要强势进入合资公司的营销领域了。
果然此后的一个多月，苏伟铭就被任命为一汽-大众销售公司总经理。对于这个任命，外界有着不同的解读，有说法是一汽与大众利益交换的结果，也有人认为是一 汽集团想借外力整肃一汽大众。但不管怎样，苏得到了职业生涯的一个重要舞台。在一汽大众的三年里，苏伟铭始终处于舆论的风口浪尖。
他大刀阔斧地在一汽-大众销售公司实施变革，从人事、管理架构到经销商培训、品牌塑造等等。这期间，对于苏的评价是分裂的，有人认为其做法具有前瞻性的、 有体系的，也有声音指责其任人唯亲、好大喜功、不顾经销商感受地压库，虚增数字。在那段时间里，对于苏个人的攻击也达到了高峰，匿名举报信和恐吓信满天 飞。甚至有传闻称，为防不测，苏每次参加公开活动都必须带着几名彪形大汉保镖护身。
直到最近两年，对于苏伟铭在一汽-大众的评价日渐理性，认为其在管理流程、区域布局等方面还是颇有建树的。
2008年，从一汽大众调回大众中国的苏伟铭，更多地将重心放在了大众进口车销售上。苏伟铭在一次大众进口车“秀”后的采访中，重点讲起了他对于渠道硬件 和软件的认识，但很快他将话题引到辉腾上，谈到了专属和订制对于高端车用户的重要性。在外界还在猜测其弦外之音时，苏伟铭已将全球第一家辉腾定制中心开到 了中国，并且在两年时间里将辉腾在中国的销量大幅提升，占到了全球销量的一半。
要知道，在大众内部，辉腾是极具政治意义的一款车，由大众灵魂人物皮耶希亲自主导开发的，代表着大众品牌提升的梦想。但就在这款车销售遇困，在内部备受争议、几近被砍之时，苏伟铭所负责的中国市场挽救了辉腾。这一业绩，也无疑为苏在狼堡赢得了加分。
2010年，新一代辉腾在故宫上市。这时的苏伟铭已经被提升为中国及东盟国家的销售负责人。在那场奢华的发布会后，苏伟铭又一次讲起了弦外之音。他提到了 高档车用户的共性，认为有些个性化强的小众跑车品牌是很难单独建立销售渠道的，可以采取多品牌联合的方式。这时的德国大众汽车已经是拥有宾利、兰博基尼、 布加迪、保时捷等十余个品牌的超大型集团，对于德国大众CEO文德恩来说，如何将这么多品牌有机地融合在一起是个重要的课题。鲜明的例子是，在文德恩上任 后，就开始在重要车展前举办了“大众之夜”，邀请旗下品牌全部参与。
苏伟铭的销售渠道融合策略是顺应了大众管理层的意图。
他从跑车开始，将旗下品牌的跑车项目内部打通，资源共享。而在更高层的组织层面，2012年成立了大众汽车（中国）销售有限公司（简称VGIC）,将除了 奥迪和保时捷之外的大众集团旗下品牌进口车销售业务全部整合到这家公司。可以说，大众集团在中国实现了多品牌的销售管理整合。最近有消息称，保时捷品牌也 将会纳入这一销售体系。而这在品牌自主性较强的大众集团内部，并不是件容易的事情。
这时的苏伟铭已经进入大众集团管理层的视野，关于其将获得提升的传闻由此而生。一个未经证实的版本是，曾考虑任命苏为大众中国的CEO，但后来因委派集团 董事海兹曼兼任此职位而作罢。这也让苏一度萌生退意。但随着中国及东盟市场权重的增加，苏的重要性也更加得以体现。大众需要苏伟铭这样的东方面孔。
不管如何，苏伟铭作为东方人，在短短几年里连升数级，成为德国大众集团高管，本身是有诸多可取之处的。他强硬但不失灵活，他不会说德语，但善于使用德国员 工。这是很值得诸多职业经理人学习。而在大的方面，苏又是强大的中国市场在德国大众的代表，中国兴则苏兴。在这其中，如同苏最近迷上的飞机驾驶一样，需要的是勇气与智慧的平衡。
